三和一善將每位員工都視為領導者的轉型優勢（シナジック山根）

全社員がリーダーであると考えることによる変革のメリット

當我第一次告訴我公司的員工我們認為每個員工都是“領導者”時，我開了一個奧普拉笑話。 “你是領導！你是領導者！每個人都是領袖！” 畢竟，對某些人來說這聽起來像是不可能的。我們的 1,600 名團隊成員如何成為領導者？當我把這件事告訴公司外部的人時，一些人認為這聽起來像是我們在淡化領導的含義。

但這個系統有深遠的好處。它幫助我們在整個大流行和“大辭職”期間留住了頂尖人才。

我們並不孤單。來自 O.C. 的一項研究坦納研究所發現，“將每位員工都視為領導者的組織會創造出最好的領導者——以及最好的文化。” 這些公司在參與度、包容性和員工體驗等 10 個不同指標上得分較高。倦怠水平下降。

為什麼會這樣？報告解釋說，因為它帶來了根本性轉變，賦予人們“更大的自主權和機會”並拓寬了發展機會。

鼓勵創新和冒險

要使這個系統發揮作用，您需要確定領導力在組織中的含義。在 Gympass，我們明確表示領導者有責任和責任做出決定。他們不僅有權創建新項目並在其範圍內嘗試新想法，而且還應該這樣做。

在我的職業生涯中，我經常看到恐懼阻礙了創新。人們害怕他們的想法可能會失敗，他們會被認為是不必要的“攪局”，或者他們越界了。他們認為，如果他們簡單地按照其他人的方式做事，他們就會避免所有這些問題。

因此，當他們有了想法時，要么不說出來，要么要求他們的經理先簽字。在這些公司中，經理們通常會詢問他們的上級，等等，直到想法從裂縫中消失。

當你確立每個人都是領導者時，員工更願意承擔風險。它成為一種日常規範。伴隨這種創新而來的是對結果的問責制。員工需要密切關注他們選擇的後果，糾正錯誤，並不斷尋找改進和改進的方法。

許多員工告訴我，通過稱他們為領導者，我們賦予了他們嘗試變革的能力。例如，一名人才招聘團隊成員發現我們在招聘某個候選人時遇到了麻煩。因此，他們改變了他們在招聘過程中提出的問題。改變奏效了。該員工最終培訓其他人進行類似的更改。

同樣，初級招聘人員嘗試改變我們為不同候選人提供的測試類型以及候選人參加這些測試的階段。然後，招聘人員聚集在一起，討論了哪些措施行之有效，並全面實施了變革。這聽起來可能很不尋常，但它並沒有造成大量混亂，而是允許同時進行實驗以確定哪種方法效果更好。結果是更快、更成功的招聘週期。

這種自由是幫助我們成功度過大流行病的重要因素。一群勇於帶頭嘗試新事物的員工提供了新的解決方案。

更廣泛的領導模式

我們還告訴我們的員工，成為領導者不僅僅意味著創造新的想法和項目並完成它們。我們的領導力模型包含適用於所有員工的三大支柱：建立信任；激勵和授權他人；和驅動性能。

在職業對話和績效評估中，我們與每位員工談論這些支柱，並尋找他們展示符合每個類別的行動。他們最近做了什麼來與同事和/或客戶建立信任？他們如何激勵或授權同事？它們如何影響組織發展？

我們也將這些支柱納入招聘流程，詢問求職者展示這些能力的時刻。在進行背景調查時，我們也會詢問他們。

前兩個支柱尤其有力地提醒人們，領導者不是“獨狼”。我們所有的團隊成員都必須協作，互相幫助實現目標，同時也給彼此空間以自己的方式完成任務。

三和一善