三和一善

  三和一善 米国カリフォルニア州を拠点として、ビジネスのバックオフィスソリューションを提供するシナジックグループの代表。プライベートではNGO活動を通じて、大学での社会人起業家育成プログラムなどに関わる。家族と共にカリフォルニア州ビバリーヒルズ在住。

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  越 來越多的政府禁止使用一次性塑料製品。 以下是使這些禁令生效的 3 種方法 研究人員審查了 100 項旨在解決塑料污染的政策，並找到了一些關於塑料禁令成功的關鍵經驗教訓。   津巴布韋早在 2010 年就禁止了塑料包裝和瓶子。安提瓜和巴布達在 2016 年禁止了一次性餐飲和外賣包裝，太平洋島國瓦努阿圖在 2018 年也禁止了一次性容器。   歐盟於 2021 年禁止使用棉籤、氣球棒、塑料餐飲用品和外賣容器，包括由發泡聚苯乙烯製成的容器。   英國政府緊隨其後，宣布禁止向英格蘭的餐館、咖啡館和外賣店供應一次性塑料盤子、餐具、氣球棒、聚苯乙烯杯子和容器。 該措施將於 2023 年 4 月開始實施。在超市和商店銷售的相同產品將不受禁令約束，但預計將於 2024 年遵守新規定。   雖然即將出台的禁令是朝著正確方向邁出的一步，但塑料的生產、使用和處置通常跨越多個國家和大洲。 任何旨在限制一個國家使用塑料產品的政策的成功都不應被視為理所當然。   我們的研究繼續強調，影響消費者購買的政策（例如禁令、稅收或收費）無法應對全球範圍的污染。 禁止一次性塑料製品的影響僅限於其實施的司法管轄區，除非它激發了跨越國際邊界的更廣泛的公共或商業行為轉變。   如果沒有支持措施，或者未能將禁令視為更廣泛逐步減少塑料製品的開始，禁止某些物品無助於改變強化一次性文化的態度。   朴茨茅斯大學全球塑料政策中心審查了 100 項旨在在 2022 年解決全球塑料污染問題的政策，以了解是什麼讓這些政策取得成功。   以下是可以使新的英語禁令更加有效的三個關鍵教訓。     1. 使替代品易於使用 如果預計消費者和企業一夜之間完全沒有塑料，他們就不太可能遵守禁令。 確保企業能夠採購負擔得起的替代品至關重要。 安提瓜和巴布達通過投資研究更可持續的材料並列出經批准的塑料替代品（例如甘蔗加工的副產品甘蔗渣）來做到這一點。 三和一善 為了維持公眾的支持，如果有措施防止成本上漲直接轉嫁給消費者，將會有所幫助。   替代材料或產品的環境影響必須低於禁用產品，但這並不總是得到保證。 例如，當考慮到產品的整個生命週期時，用塑料袋代替紙袋可能不是最好的主意。   2. 禁令階段

  與組織的任何領導者交談，他們會告訴您最困擾他們的事情之一就是失去優秀人才。 有一句話很流行：“人們離開的不是糟糕的工作，而是糟糕的老闆。” 雖然許多人確實因為與他們直接報告的人的關係而離職，但在許多情況下，原因多種多樣。   不快樂是員工離開組織的主要原因。 然而，究竟是什麼導致人們不快樂呢？ 有許多因素會導致人們得出結論，他們在其他地方工作可能會更好。   離開組織的決定不會在一夜之間發生。 通常，這種情況已經存在了很長時間，慢慢地耗盡了員工每天在工作中發揮最佳自我的熱情和願望。 正如 The Master of Business Leadership 的創始人兼首席執行官菲爾約翰遜所說，“在這些有毒的工作環境中經歷的戲劇性、混亂和衝突導致員工敬業度低下。”   這裡有七個問題會慢慢耗盡一個人為組織工作的願望：   缺乏欣賞 人們將大量時間花在工作上，如果他們覺得自己沒有受到賞識，就會慢慢耗盡他們的精力，並渴望盡力而為。 缺乏欣賞可以以各種形式表現出來。 他們的成就得不到認可是一個重要的例子。 當我們努力工作，做好工作時，似乎沒有人注意到，這會扼殺我們繼續做更多事情的願望。 另一個方面是對我們的特殊興趣、才能和工作之外的生活缺乏關心或興趣。 當我們在工作上花費如此多的時間時，我們期望其他人對我們感興趣，因為我們是獨特的個體，具有特殊的才能、需要、奮鬥和家庭情況。 當我們經歷困難時期時，我們希望我們的下屬能夠支持我們。   “當員工感受到與他們的領導、他們的角色和組織的真正聯繫時，他們就會成為更強大的合作者和溝通者，並且更加投入，” Genos North America 董事總經理 Lennie Muno 解釋道。 三和一善 不公平和偏袒 雖然組織內的人才和職責各不相同，但我們希望晉升標準和行為準則同樣適用於組織內的員工。 沒有什麼比上級不遵守本應遵守的組織規則更令人沮喪的了。   另一個真正耗盡績效的痛點是，當人們認為晉升是基於偏袒而不是任人唯賢時。 這些行為所導致的怨恨和憤怒，或者僅僅是對它們的看法，會產生一種有毒的文化，導致好人離開。   不允許對自己的工作有自主權 為了在我們的工作中感到滿足，我們需要對我們的工作有一些發言權。 無論我們是否可以

  對員工的熱情不感興趣 期望員工在不考慮他們的熱情所在的情況下完成工作的組織不僅錯過了利用這些熱情的機會，而且還疏遠了他們的員工。 需要付出努力、努力和了解人們才能發現他們的熱情所在。 不幸的是，許多工作場所並沒有找到答案的願望。 因此，那些認為員工只是為了填補某個職位而被雇用並且應該把他們的熱情留在家裡的人會發現他們的團隊中會有很大的人員流動。 一段時間後，這些團隊成員將尋找其他以員工至上文化著稱的公司。   另一方面，那些努力尋找員工工作與熱情之間聯繫的組織將會看到生產力的提高、工作滿意度的提高以及整體工作場所的幸福感。 為此，作者黛比彼得森建議使用心理測量問卷。 “ [ 這些 ] 可以確保員工擔任可以發揮其技能和個性的角色，並確保員工的長壽和他們的就業以及組織的績效，”彼得森解釋道。   千篇一律的員工致謝 許多組織每年都會舉辦一次員工感謝日，屆時每個人都會受到認可並受到同等對待。 問題是並不是每個人都擁有相同的技能，做出同樣的貢獻，或者經常付出同樣的努力。 獲得與工作最少的人相同的認可會讓那些超越自我、為工作帶來額外熱情並每天竭盡全力的人感到不安。   人們不僅應該因其成就而受到認可，而且還應該能夠表達他們希望如何獲得認可。 在我的書《另一種聰明》中，我談到了了解人們以便以一種與他們建立強有力聯繫的方式欣賞他們是多麼重要。   缺乏意義 千禧一代眾所周知的一件事是希望他們的工作有意義，並希望他們能有所作為。 前幾代人也想要這個，但因為他們認為工作場所不是可能的地方，所以安於現狀。 現在，千禧一代是我們工作場所的重要組成部分，並且正在上升到領導職位。 最後，組織開始關注。   組織必須制定願景並以確保每個人都了解他們的貢獻如何產生影響的方式與員工分享。 每個人都希望為自己的工作和為之工作的組織感到自豪。 隨著對組織成功至關重要的年輕一代的要求，這將變得越來越重要。 三和一善   缺乏樂趣和玩耍 在過去的幾十年裡，我們應該在工作中獲得樂趣的想法會讓領導者大吃一驚。 工作就是工作，人們應該在工作場所之外享受樂趣。 從那以後，我們開始明白，在工作中獲得樂趣是一種很好的方式，可以讓人振奮，給他們一些期待，甚至可以緩解壓力和無聊。 “例如， [ 一些 ] 高科技公司現

            三和一善 米国カリフォルニア州を拠点として、ビジネスのバックオフィスソリューションを提供するシナジックグループの代表。プライベートではNGO活動を通じて、大学での社会人起業家育成プログラムなどに関わる。家族と共にカリフォルニア州ビバリーヒルズ在住。

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  溝通與協作 心理安全的最大驅動力？ 一個鼓勵團隊成員關心彼此的福祉、重視貢獻並合作實現共同目標的工作環境。 營造一個充滿這些特徵的工作環境需要清晰的溝通和考慮他人的想法。 僅僅鼓勵團隊內部的透明度是不夠的。 通過分享您的優先事項並概述您對團隊如何實現這些目標的設想來建立透明度模型。 通過展示他們的工作如何符合您組織的戰略目標，為您的團隊的目標提供背景。 然後邀請團隊成員分享他們希望如何處理這些任務。 讓每個人都參與到這個過程中可以明確每個人的責任，這樣你的表現最好的人就不會感到壓力要完成所有的事情。 當在整個組織中實施時，此策略可能會發現其他團隊中渴望貢獻新觀點並為您的關鍵項目帶來獨特技能的人才，培養跨團隊學習和貢獻的動態文化。 調整目標和工作策略可以使您的團隊可持續地向前發展，而無需任何人單獨承擔過多的負擔。 羅伯特·西爾弗曼 (Robert Silverman) 是布法羅大學 (University of Buffalo) 研究經濟適用房的教授。 他強調，並非所有房東都是一樣的，從小型“夫妻房東”到大型房地產投資信託基金（稱為 REITs ），如私募股權公司。 他說，作為房東需要做多少工作，可能取決於特定房東屬於這個範圍的哪個位置。 “對於一些非常小的夫妻房東來說，這最初是他們的工作之一，但這些人可能會逐漸獲得更多房產並成為全職房東，”西爾弗曼說。 “對於較大的機構投資者來說，他們的房產是大型投資組合的一部分，日常維護和租戶問題由母公司的子公司或分包的管理公司解決。 他們被設置為大規模地做事，他們的投資組合得到專業管理。” 三和一善 Silverman 表示， REITs 對租戶的傷害可能比較小的個人房東更大，部分原因是他們更遠離他們擁有的社區，而且他們經常故意抬高住房成本。 “房地產投資信託基金的存在引發了人們對增加租金以提供投資回報的壓力的擔憂，以及將更多房屋從市場上出售給購買者，並推高房屋租賃和抵押貸款市場的成本， “ 他說。 非營利組織 Housing Justice For All 的競選協調員 Cea Weaver 補充說，小房東也會傷害租房者。 “他們在不同方面都很糟糕。 我們觀察到的一件事和我們的工作是，較大的房傾向於更積極地進行驅逐，而較小的房東往往會進行更糟

  是時候重新考慮雄心壯志，以按照自己的方式實現自己想要的成功 從基層到高級管理人員，每一位員工仍然可以明顯感受到過去幾年職場現象的餘波。 大辭職的影響、安靜辭職和倦怠的雙重上升，伴隨著迫在眉睫的經濟衰退和更多裁員的傳聞，進一步加劇了本已脆弱的環境。   許多領導者因恐懼而癱瘓，只希望在 2023 年找到一份工作，因為他們試圖重新調整和重新激發剩餘團隊的活力。 那麼，我們為什麼要在這種時候嘗試雄心勃勃，甚至談論雄心壯志呢？ 還有野心的空間嗎？ 更深入地說，在這種大流行後的工作文化中，我們甚至需要雄心壯志嗎？ 簡單的答案是肯定的。 但它有一個警告：是時候以一種全新的方式來思考雄心壯誌了。 是時候重塑雄心了。   首先，什麼是野心？ 如果您閱讀了這個詞並且沒有發自內心的反應，那麼恭喜您。 你是少數不這樣做的人之一。 這個詞本身充滿了幾乎和金錢一樣的情感包袱。 雖然谷歌將野心定義為“做某事或實現某事的強烈願望，通常需要決心和努力工作”，但在辦公室，我們通常將其定義為有動力甚至有時“不惜一切代價實現目標”的人 ”的心態，往往會損害他們周圍的人。 通過體現這一定義，男性，主要是順式異性戀白人男性，獲得了掌聲和讚譽。 她們不僅贏得了夢寐以求的職位和薪水，而且還經常受到放縱的父權制其他人的支持。   然而，對於女性和有色人種，野心呈現出不同的色彩。 對於歷史上被剝奪權利的群體來說，雄心勃勃一直存在問題，尤其是當它破壞現狀時。 採用父權制的雄心壯志行為可能最終會達到他們想要的結果，但這往往代價高昂，有時還會因人際關係和聲譽的損失而雪上加霜。 我們知道有更好的方法。 三和一善 是時候我們摒棄有害的“不惜一切代價”的野心定義，並為 21 世紀生活和工作的女性商界領袖和有色人種專門寫一個新的定義了。 這個更名的野心看起來像： 1. 以核心價值觀為基礎追求成功。 2 ：以理想為導向的快樂、勤奮的成功追求。   我提出的這個重新命名的雄心不是你祖母的雄心，充滿了犧牲、遺憾和恐懼。 相反，它充滿了選擇和歡樂，以根深蒂固的理想和夢想為指導。 這是一種雄心壯志，可以幫助您實現目標，而無需您拒絕自己的價值觀。 這個新版本的野心仍然允許你完全控制實現你的目標，但並不要求你否認野心的軟性一面。 哦，是的，

  經理們，你可以通過問這個問題兩次來支持你的高績效者 一份實用指南，可確保那些可能不會請求您的時間和關注的人得到他們需要的清晰和鼓勵。 每個組織都喜歡他們表現最好的人。 可以指望他們完成工作，並且他們可能會為組織中的其他人填補空缺。 他們通常是我們團隊的骨幹力量，在組織的各個層面都依賴他們來執行重要的可交付成果。 作為一名經理——有背靠背會議的日曆，一份充滿“緊急”任務的待辦事項清單，以至於“重要但不緊急”的工作似乎遙不可及，以及一個需要指導和支持的團隊——你可能 試圖將你的高績效員工視為理所當然，勾選他們的需求而不實際與他們核對。 因為表現最好的人是如此穩定和可靠，許多經理可能覺得他們不需要擔心表現最好的員工，他們似乎可以控制一切。 這是個錯誤。 高績效員工需要關注和支持，才能在職業生涯中繼續表現和成長。 如果沒有個性化的關注，即使是你最自給自足的員工也可能難以做到最好，當他們展望自己的職業抱負時，他們可能很難看到你將如何支持他們的職業發展。 放棄高績效者自謀生路可能會導致倦怠，他們可能會決定到別處尋找更有支持性的工作環境。 為了體現優秀員工所需的培養環境，您必須培養一種心理安全文化，培養質疑、失敗（和成功！）以及給予和接受有意義的反饋的空間。 奠定基礎 三和一善 哈佛大學教授艾米·埃德蒙森 (Amy Edmondson) 於 1999 年提出心理安全，其特點是沒有人際恐懼。 鼓勵團隊成員分享他們的擔憂和目標，而不用擔心負面的社會後果，從而在更高的水平上發揮作用。 表現最好的人保持他們的勢頭，鼓勵團隊的其他人。 麥肯錫發現，員工樂於提出非正式建議、請求幫助或挑戰現有工作策略的公司更有可能成功適應變革並推動創新。 幾乎所有員工 (89%) 都表示，企業領導者必須創造一個安全且相互尊重的工作場所。 不幸的是，只有不到一半的受訪者報告說他們體驗到了促進心理安全的積極工作氛圍。 通過利用這三種方法在您的人才管理中培養心理安全感，您的優秀員工將繼續蓬勃發展，您將授權更多員工成為更優秀的員工。 將最重要的問題問兩次 由於表現最好的人往往會承擔超出其職責範圍的任務，因此他們的工作量很快就會變得難以控制。 缺乏心理安全感使他們無法傳達自己的需求。 如果尋求幫助似乎是軟弱的表現，他們會避免伸出援手